Une grille d'entretien annuel mal construite produit des évaluations que personne ne croit : le collaborateur les trouve injustes, le manager ne sait pas les défendre. Une bonne grille, à l'inverse, rend l'échange plus facile pour les deux. Voici une méthode en six étapes pour la construire.
1. Partir de la fiche de poste, pas d'un modèle générique
On ne peut pas évaluer un commercial, une assistante de direction et un comptable avec les mêmes critères. La première étape consiste donc à partir de la fiche de poste : les missions principales, les compétences attendues, et le niveau requis pour chacune. Si la fiche n'existe pas, c'est l'occasion de l'écrire : elle servira aussi au recrutement et à l'intégration.
2. Regrouper les critères en quelques grands axes
Une grille de trente critères épuise tout le monde et noie l'essentiel. Mieux vaut quatre à six axes, par exemple :
- les compétences métier ;
- l'atteinte des objectifs ;
- le respect des process et de l'organisation ;
- le comportement et la relation client ;
- le travail en équipe ;
- l'engagement.
Chaque axe contient trois à cinq critères, choisis parce qu'ils comptent vraiment pour ce poste.
3. Écrire des critères observables
C'est l'étape qui fait la différence. Un critère comme « bon relationnel » ne veut rien dire : chacun le comprend à sa façon. Un critère observable décrit un comportement que le manager peut constater.
Exemple
- Flou : « Bon relationnel client »
- Observable : « Reformule la demande du client avant de proposer une solution, et le recontacte dans les délais annoncés »
Avec des critères observables, la discussion porte sur des faits, et non plus sur des impressions.
4. Choisir une échelle à quatre niveaux, et la décrire
Une échelle à nombre pair évite le niveau du milieu, où tout le monde finit par être classé « moyen ». Quatre niveaux suffisent, à condition de les décrire pour chaque critère :
- En cours d'acquisition : le collaborateur découvre, il a besoin d'aide ;
- En développement : il sait faire, mais pas encore de façon régulière ;
- Maîtrisé : il fait ce qui est attendu, de façon fiable ;
- Au-delà des attendus : il va plus loin, et peut transmettre.
Le niveau « maîtrisé » doit correspondre au niveau requis par le poste : c'est un bon résultat, pas une note moyenne.
5. Pondérer, et comparer au niveau requis
Tous les axes n'ont pas le même poids selon le poste : les objectifs chiffrés pèsent plus pour un commercial, l'organisation et la rigueur plus pour une fonction support. La pondération permet d'obtenir un niveau global cohérent.
Mais le plus utile n'est pas la note globale : c'est l'écart entre le niveau constaté et le niveau requis, critère par critère. Ces écarts dessinent directement le plan de développement de l'année suivante.
6. Prévoir l'auto-évaluation et le suivi
Demander au collaborateur de s'évaluer avec la même grille avant l'entretien change la dynamique de l'échange : on compare deux regards au lieu d'annoncer un verdict. Les écarts entre les deux deviennent les sujets de discussion les plus intéressants.
Enfin, la grille ne sert à rien si elle disparaît dans un tiroir : les objectifs fixés et le plan de développement doivent être le point de départ de l'entretien suivant.
Entretien annuel et entretien professionnel : deux choses différentes
L'entretien annuel d'évaluation porte sur le travail de l'année et les objectifs à venir. L'entretien professionnel, prévu par le Code du travail, porte sur les perspectives d'évolution et de formation du salarié. Les deux peuvent avoir lieu le même jour, mais ils doivent rester distincts, avec chacun leur compte rendu.